Hartowanie strategiczne. Wymysł czy konieczność?

Po pierwsze: tak, jak za marketing powinna czuć się odpowiedzialna każda komórka firmy, która ma styczność z jej klientami czy partnerami lub swoją działalnością operacyjną, tak myślenie strategiczne w sensie procesu powinno stanowić podstawę operacyjną wszystkich kluczowych menadżerów.

Po drugie - planowanie winno odnosić się do większości zadań i aktywności, jakie podejmuje się, aby wspierać czy promować ofertę. Punktem odniesienia dla sukcesu w sprzedaży, jakby nie było, stał się marketing - to jak firmę się postrzega, jak się o niej mówi, kto o niej mówi i w jakim stopniu pozyskuje „wiernych” klientów. Bo tylko takie warunki sprzyjają 4 najważniejszym obecnie przejawom atrakcyjności marki czy firmy:

- że klient poleca daną markę swoim znajomym (czytaj: ma podstawy do tego, aby z ręką na sercu zarekomendować dany produkt czy usługę);
- że klient udostępnia, czyli w jakimś sensie dostrzega „sens” przekazu, który generuje marka i chce się tym podzielić z innymi ;
- że klient opiniuje, ma przygotowaną odpowiednią przestrzeń do działania, która pozwala szerzyć (najlepiej byłoby) dobre opinie o marce;
- że klient angażuje się w życie marki, czyli staje się jej ambasadorem bez przymusu.

Firmy powoli dojrzewają do takiego sposobu postrzegania strategii i pracy z marką, choć u sporej liczby przedsiębiorstw raczej spotyka się model pracy wpisujący się w stare nawyki - strategia jest dokumentem, nie sposobem działania.

Ten tok rozumowania powoduje, że  strategia jest co prawda „wyrazicielem” kierunku rozwoju firmy, który znają i opracowują właściciele, a szeregowi pracownicy mają co najwyżej ślepo realizować wytyczne strategiczne. W efekcie wszyscy w firmie przytłoczeni są tzw. „bieżączką” i mało który z pracowników zadaje sobie pytanie czy to, co robi jest zgodne z założeniami strategii czy jednak nie.

Pod kątem realizacji tego co mamy osiągnąć (zazwyczaj są to odpowiednio określone stargetowane obroty czy odpowiednio określona wysokość marży) menadżerowie są doskonale zorientowani, natomiast ze wskazówkami jak to osiągniemy jest ni mniej ni więcej spory problem.

W efekcie w wielu firmach każdy dział ciągnie w swoją stronę, realizując swoje priorytety i swoje cele. Czasami nawet każdy przedstawiciel handlowy ma swoją własną strategię (sprzedaży czy promocji) marki na swoim terenie. Trudno w tym kontekście mówić o jednorodności działań, spójności czy integracji operacyjnej.

Strategii nie traktuje się w firmach jako swego rodzaju „instrukcji” działania. Strategię pracownicy kojarzą z pompatycznymi hasłami, jako tako określoną misją i wizją oraz górnolotnymi celami - że za lat kilka, naście, kiedyś osiągniemy, pod warunkiem ciężkiej pracy te wskazane cele. Tak zazwyczaj odpowiadają menadżerowie średniego szczebla na pytanie o pierwsze skojarzenia ze strategią, kiedy pytam ich o to podczas warsztatów. Niewielu zarządzających zadaje sobie trud, aby poza opracowaniem celów i wytycznych strategicznych stworzyć także plan implementacji - wdrożenia strategii do organizacji - zapoznać z jej założeniami choćby kluczowych pracowników firmy. A gdzie mowa o tym, aby ich w ogóle włączyć na jakimś etapie w powstanie strategii czy też choć spróbować z nimi o założeniach strategicznych porozmawiać?

Niestety wszyscy zasłonią się chronicznym brakiem czasu. Co jednoznacznie dowodzi, że właśnie dlatego taka firma potrzebuje innego sposobu zarządzania, bo obecny zawodzi. Tam, gdzie ludzie są przeładowani pracą panuje niesatysfakcjonujący klimat i ciężka atmosfera. W związku z czym taka firma zjada swój własny ogon i cechuje ją mimo wszystko krótkowzroczność.

Są dwa główne powody, które skłaniają do przemyśleń odnośnie hartowania strategicznego. Pierwszy dotyczy przeogromnej zmienności zachowań konsumentów na rynku, zwłaszcza w kontekście digitalizacji rynku. Drugi odnosi się do ogromnej dynamiki rozwoju rynków i nadmiaru konkurencyjności. Jak w takich warunkach naddoboru nie zarządzać strategicznie? Jest to wręcz niemożliwe. A przynajmniej pozbawione logiki, jeśli chce się skutecznie rywalizować i osiągać zyski.

Zarządzanie strategiczne lub jak kto woli zarządzanie marketingowe w moim rozumieniu to przede wszystkim uczenie się i udoskonalanie siebie (swojej organizacji) poprzez słuchanie oraz obserwację klientów, rynku, swojej najbliższej konkurencji. Żeby się uczyć trzeba się w pierwszej kolejności uwrażliwiać, a nawet zmienić swoje dotychczasowe podejście (o ile takie występuje), polegające na przeświadczeniu, że wszystko wie się najlepiej. Pamiętajmy, że najlepsze produkty czy usługi w obecnych, trudnych czasach skupiają się na rozwiązywaniu problemów czy ułatwianiu życia ludziom. Konsumenci kupują te produkty, które umożliwiają im jeszcze prostsze życie i cieszenie się tym życiem, mówiąc nieco na wyrost. Ale w efekcie takiego podejścia firm, powstały tysiące innowacyjnych produktów. Bo wszystko co jest tańsze czy łatwiejsze w użyciu spełnia powyższe warunki, nazwijmy je umownie brzegowymi.

Klienci najczęściej zmienią jeden ulubiony produkt na inny - nowy, jeśli ten będzie dawał im jakąś realną (funkcjonalną), albo iluzoryczną i emocjonalną korzyść (np. design). Jeśli nowe produkty nie będą w jakimś stopniu inne, niż konkurencyjne mocno osadzone na rynku, to nawyk konsumenta okaże się silniejszy od działań marketingowych nowego produktu. Wówczas nie będzie skory do zmiany swojego dotychczas kupowanego produktu na nowy. Dlatego w ramach strategii każda kluczowa komórka firmy powinna dosłownie mieć oczy i uszy skoncentrowane na otoczeniu. Bieżączka na to nie pozwala, a nadmiar pracy w tym momencie jest jak kręcenie się wokół własnego ogona.

Inną cechą zarządzania strategicznego jest elastyczność przedsiębiorstwa. Klienci nie chcą się dostosować do czasem siermiężnych zasad czy regulaminów. Chcą kupować w warunkach sprzyjających, bo stali się sprytniejsi i wiedzą, że mogą powoli dyktować zasady gry. Konsumentów nie interesują wewnętrzne ograniczenia firm. Kierują się zdroworozsądkowym podejściem i liczą na to, że i firmy zaczną tak funkcjonować.

Weźmy pod uwagę 30 dniowe zwroty w sieci sklepów H&M. Klienci nie chcieli czekać do kasy średnio 5-7 minut. Firma musiała nagiąć swoje dotychczasowe standardy. Zapewne księgowość psioczyła, ale realia rynkowe wzięły górę. I dobrze.

Elastyczność to takie dyrygowanie swoją wewnętrzną strukturą organizacyjną, aby ta dostosowywała się do koniecznych zmian, które potrafią wymuszać drobne bądź większe korekty nawet kilka razy w roku. Takie korekty dotyczą zwłaszcza działań promocyjnych, ale też aktywności trade marketingowych czy stricte związanych z szeroko rozumianymi warunkami handlowymi (warunkami sprzedaży).

Kilka lat temu, kiedy nastąpiły zmiany koncesyjne na rynku, w segmencie przewozów pasażerskich powstała spółka iTaxi, później MyTaxi, a w końcu niedawno w Polsce pojawił się Uber. Tylko pomyśleć, jak na przestrzeni tych raptem kilku lat zmieniała się strategia wszystkich wymienionych przedsiębiorstw - uczestników tej części usług rynkowych. iTaxi z „pretendenta” stała się firmą muszącą zacząć rywalizować z Uberem i podobnymi firmami, których zapewne lada moment przybędzie na rynku jeszcze więcej. Zresztą zwykłe firmy przewozowe, które działały do tej pory wedle „przestarzałego” modelu biznesowego w końcu odczuły, czemu dały ostatnio wyraz oblewając ropą nieoznakowane samochody w Warszawie (w domyśle Uber-owe), pokazując tym samym, że żarty się skończyły.

Nowa rzeczywistość zmusiła wszystkich operatorów do daleko idących zmian w swoim funkcjonowaniu. Wszyscy na gwałt zaczęli szukać najlepszych rozwiązań i parametrów biznesowych, które pozwolą im przetrwać na powierzchni. I zapewne przed wszystkimi tymi firmami mnóstwo dywagacji rynkowych oraz strategicznych decyzji do podjęcia, które na pewno będą ulegać dalszym modyfikacjom w trakcie kolejnych kwartałów, bo już nawet nie lat. W innych kategoriach jest podobnie. Konkurencyjność jest ogromna, a klient ma wybór i jest coraz bardziej wymagający, żeby nie powiedzieć co raz bardziej wybredny. Dlatego właśnie przedsiębiorstwa powinny coraz głębiej i poważniej orientować się na strategicznym zarządzaniu.

Marcin Gieracz, Trener&Coach